БОСС, ноябрь 2017, «Система KPI в современных компаниях», с. 56–57

В центре внимания участников ноябрьского выпуска «Страны советов» — система KPI.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какова в вашей компании политика установления KPI для сотрудников?
2. Используете ли вы количественные показатели или качественные?
3. Есть ли сотрудники, которые не охвачены системой оценки показателей?
4. Каково соотношение KPI месячных, квартальных, годовых?
5. Какие типичные ошибки совершают компании в установлении KPI?

Оксана КОЛЧИНА, коммерческий директор компании АТОЛ:

1. KPI для нас — это показатели деятельности отдельных подразделений и компании в целом, которые помогают нам в достижении тактических и стратегических целей. Суть в том, что с топ-менеджеров начинается декомпозиция стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль достижения этих целей. Далее на их достижении фокусируется деятельность всей компании. Качественная проработка целей позволяет правильно определить ключевые показатели эффективности как для структурной единицы организации, так и для отдельного сотрудника. Важно отметить, что у подавляющего большинства подразделений есть смежные, пересекающиеся задачи, которые влияют на эффективность каждого из них и продиктованы единой целью. Например, в определенную дату коммерческому департаменту предстоит начать продажи нового кассового решения. Это означает, что продакт-менеджер должен своевременно сформировать требования к будущему решению и обеспечить всех, кто задействован в цепочке разработки и продвижения продукта, ресурсами, необходимыми для его эффективного вывода на рынок. Разработчикам нужно создать качественный продукт в установленный для них срок. Маркетологам — спланировать анонсирование и продвижение решения, специалистам по работе с регионами — рассказать о нем партнерам, оформить предзаказы, пресейл-менеджерам — заранее найти потенциальных корпоративных клиентов, провести переговоры с ними и т.д.

На мой взгляд, при хорошей системе KPI и управления компанией в целом каждое подразделение максимально заинтересовано и в собственной эффективности, и в эффективности всей компании, отсутствуют внутренние противоречия, снижающие общий результат бизнеса.

2. Да, используем. Для каждого подразделения установлены свои количественные и качественные KPI. Хотя оба типа важны, и в ряде случаев их баланс имеет принципиальное значение для достижения поставленных целей. Так, измерение качественных показателей, как правило, основано на экспертных оценках, за которыми стоит наблюдение за процессом и результатами работы. Другими словами, такие показатели субъективны и относительны. Тем не менее их нельзя игнорировать, потому что они влияют на количественные KPI. Например, падение уровня клиентской удовлетворенности негативно сказывается на объеме продаж, а значит, и на финансовых показателях компании; снижение показателя удовлетворенности сотрудников влечет за собой сокращение производительности труда, повышение текучки кадров и т.п. Таким образом, постоянный̆ замер, контроль и коррекция качественных показателей способствуют сохранению и улучшению количественных KPI.

3. Нет, система KPI есть у каждого сотрудника независимо от его специализации и профессионального опыта.

4. Сейчас в компании действует процентное соотношение 76/20/4 из расчета от 450 сотрудников.

5. Разделение компенсации на фикс/бонус/система KPI неэффективно, когда задачи носят инновационный характер или не поддаются алгоритмизации; когда сотрудник может повлиять на конечный результат не на 100%; когда действуют «сложные» правила игры и, как следствие, расчета бонусов. В последнем случае это может быть большое число и маленький вес составляющих, которые сотруднику сложно запомнить.

Бесперспективно внедрять KPI, если стратегическая цель компании четко не определена, цели отдельных ее подразделений не вполне ясны или «конфликтуют» с целями других подразделений. И, пожалуй, неверно воспринимать систему KPI как управленческую панацею. Ведь существует еще управление по бизнес-процессам, регламентам, на основе корпоративных ценностей и прочего. Я убеждена: только комплексное применение этих инструментов способно дать бизнесу желаемый результат.

Елена БЕЛЯЕВА, директор по связям 
с общественностью и работе 
с персоналом компании GRUNDFOS:
1–2. Систему KPI мы начали использовать примерно семь-восемь лет назад. Сейчас можно говорить о том, что за это время в GRUNDFOS была выработана оптимальная стратегия планирования рабочих задач и найден баланс между интересами компании и ее сотрудников.

Процесс постановки KPI у нас доведен до автоматизма: в начале каждого года все руководители совместно со своими сотрудниками определяют и устанавливают цели на год вперед. Эти цели различны: сюда входят задачи, поставленные головным офисом концерна для всех локальных подразделений, задачи, поставленные на уровне «местных» компаний, и, наконец, цели отделов и индивидуальные цели. Основным критерием, как правило, являются качественные показатели, которых сотрудник должен достичь за год работы. На основе достигнутых результатов по итогам года рассчитываются и начисляются бонусы.

Кроме того, мы оперируем большим числом количественных KPI, которые не привязаны к бонусной схеме, но необходимы для планирования и управления бизнес-процессами. Здесь могут использоваться различные периоды в зависимости от поставленных задач. Для количественной оценки эффективности работы сотрудников берутся не только годовые, но и квартальные, ежемесячные и ежедневные KPI.

Объем текущих количественных показателей̆ KPI, которые мы отслеживаем и на основе которых строим статистику, конечно, существенно превышает число качественных показателей, устанавливаемых на год и привязанных к бонусной системе.

3. Сотрудников, не охваченных системой оценок, в компании нет. Даже если допустить, что специфика труда кого-то из работников не позволяет оценить в числовом варианте его личные результаты, у него все равно имеются цели, общие для персонала всего концерна и локальной компании.

4. Что касается работы топ-менеджеров, то она оценивается на уровне вышестоящего руководства, вплоть до CEO Grundfos и высшего управляющего совета, так что никаких исключений нет. Основные цели, общие для всех сотрудников и руководителей, сформированы в текущей стратегии компании на период 2016–2020 годов.

5. Если говорить об ошибках при постановке целей, которые чаще всего можно встретить в современных компаниях, то прежде всего это постановка недостижимых целей. Здесь очень важен опыт руководителя, а также его контакт с сотрудниками, способность построить диалог, в ходе которого будут правильно определены посильные для сотрудника цели, критичные для компании и соответствующие ее стратегии развития. Если же задачи оказываются нереальными, то, как правило, работники, осознавая это, даже не пытаются их достичь, и получается обратный̆ эффект.

Еще одна распространенная ошибка — чрезмерно большое количество одновременно действующих KPI. Это ведет к неправильной расстановке приоритетов и потере рабочих ориентиров. Мы стараемся придерживаться «правила пяти KPI», а в общем случае их должно быть не более семи. Приоритетов не может и не должно быть слишком много.

Нередки ситуации, когда в разных департаментах или подразделениях одной и той же организации устанавливаются разнонаправленные цели. Классический̆ пример — складское хозяйство и отдел продаж. У первых почти всегда есть задача снижения складских остатков, вторым, напротив, необходимы максимальные запасы продукции для сокращения сроков ее поставки и увеличения объема продаж. Здесь постоянно нужно искать баланс, как бы трудно это ни было.

Наконец, довольно часто встречаются неявные цели, когда по итогам невозможно однозначно определить, выполнены они или нет. Тут каждый раз следует стремиться к максимальной конкретике и однозначности: в идеале все KPI должны быть «оцифрованы», то есть иметь численное выражение.

Игорь СТОЛЯРОВ, генеральный директор группы компаний «Си-Пи-Си»:
1. У нас система KPI внедряется с прошлого года. Основные принципы:


  • KPI отражают обще корпоративные цели и определяют выплату бонусов.

  • KPI делятся на общекорпоративные (99% из них финансовые) и индивидуальные. Чем выше уровень сотрудника, тем больше его влияние на общекорпоративные цели и тем больше вес соответствующих KPI.
  • Система внедряется постепенно и продуманно, от высшего уровня к среднему. Сейчас в нее вовлечены сотрудники «СЕО и два уровня ниже».
  • 
 Периодичность выплаты бонусов зависит от должностного уровня и функционала сотрудника.
  • 
Количество KPI не должно превышать пяти– семи.

  • Сотрудники должны видеть, что в системе подсчета KPI исключено влияние человеческого фактора. Никаких оценок «хорошо или плохо». Только факты, цифры и формулы. Тогда не возникает большого числа вопросов и инсинуаций, нововведение встречают позитивно.
  • KPI для каждого сотрудника не спускаются сверху, а определяются сотрудником совместно с его непосредственным руководителем. Возможно привлечение HR-специалистов.

2. KPI изначально количественны. Если какой-то показатель нельзя сделать количественным, то это вообще не KPI. Нечто вроде «Хорошо работал и вовремя приходил в офис» — это не про KPI, это про должностные инструкции и матрицу функциональных обязанностей.

KPI — это дериватив корпоративной стратегии, а стратегия, как известно, должна быть SMART, то есть в том числе measurable (измерима). При этом я допускаю возможность проектных KPI, ибо в проектном менеджменте своя специфика.

3. Безусловно, есть. При внедрении системы KPI нужно исходить из здравого смысла. Многим сотрудникам KPI вообще противопоказаны. У сотрудника цеха конвейерной сборки нет KPI, у него сплошные должностные обязанности. Вообще для производственных предприятий возможно включение в систему KPI сотрудников уровня «директор по производству минус два уровня». Для компаний FMSG-сектора принята система «СЕО минус пять уровней̆». Идти дальше в большинстве случаев затратно и бессмысленно. Хотя я знаю примеры крупных международных компаний, где вполне успешно действует принцип «СЕО минус пятнадцать».

4. Частота выплат бонуса зависит от должностного уровня и специфики функциональных обязанностей. Для «СЕО и уровня ниже» — раз в год. «Минус два уровня от СЕО» — лучше говорить о квартальных выплатах.

Что касается функциональной специфики, то sales-менеджеры исторически ориентированы на схему «продал — получил процент», поэтому для рядовых сейлзов оптимальны ежемесячные выплаты. Для начальника отдела продаж — ежеквартальные. В случае с коммерческим директором можно думать о годовом бонусе.

5. Очень часто в компании меняются цели, а KPI остаются старыми. Это ошибка. KPI надо критически пересматривать раз в год вместе со стратегией. Если этого не происходит, мы говорим о том, что плохо поставлена система реагирования.

Еще одна типичная ошибка — чрезмерное количество KPI. Это бессмысленно и трудозатратно. Оптимум — пять семь.

Также нередко путают KPI и PI. Последних могут быть сотни, и они влияют на достижение KPI, но являются их составной частью и не учитываются на общекорпоративном уровне.

Наконец, нельзя резко внедрять систему KPI там, где люди годами привыкли получать тринадцатую зарплату и ежемесячную «прибавку к пенсии» просто «за красивые глаза». Процесс должен быть постепенным и максимально прозрачным, тогда он встречает меньше сопротивления.